迪尔:价值观—企业文化的核心

书画时报 2019-10-09

我们应该牢记:是人在推动着企业的发展;同时,我们还需要重温一些过去的故事——文化是怎样把人们凝聚在一起,并使他们的日常生活充满意义的。

美国企业界的早期领袖们都坚信强文化会带来企业的成功。他们相信,员工的生活和生产效率会随着他们的工作环境的改变而改变。这些创业者认为自己的作用是,要在企业中缔造一种环境(实际上就是文化)。员工们在这种环境下,会有安全感,从而会做出必要的努力,促使企业走向最终的成功。他们并没有任何魔法配方,而是在不断尝试错误的过程中,逐渐塑造自己企业的文化的。但自始至终,他们都对企业文化表现出一种执着而狂热的关注。他们悉心建立和培育的文化,无论是在经济萧条时期还是在经济繁荣时期,始终支撑着企业的发展。

企业文化的构成要素通常包含以下几个方面:企业环境、价值观、英雄人物、礼仪和仪式、文化网络。通过构建价值体系、创造英雄人物、规定礼仪和仪式以及认可文化网络的优势,公司塑造了自己的独特身份:他们都有可以传承的价值观和信念,而不仅仅是产品;他们都有可供讲述的故事,而不只是创造利润;它们都有管理者和员工可以效仿的英雄人物,而不只是见不到面的官僚们。总之,它们是人的机构,向人们显示着实际意义,不论是工作内的还是工作外的。

   我们认为人是公司最重要的资源,对人的管理并不是直接利用电脑报告就能做到的,而是要运用文化的微妙影响。强文化是指导行为的有力杠杆,它能帮助员工把工作做得更好。它主要通过以下两个方面来实现这一过程:1、强文化是非正式的规则体系,它明确指出人们在大部分时间里应该如何行为。2、强文化使人们对自己的工作感觉良好,因而更愿意加倍努力。

按照心理学家弗雷德里克·赫兹伯格的说法,员工们觉得自己被工作蒙骗,他们只好把时间花在特殊兴趣上。他们的生活价值观变化不定,他们愤世嫉俗且玩世不恭,他们将道德与伦理混为一谈。不确定性是这一切问题的核心。但是强文化公司能够在很大程度上消除这种不确定性,因为它提供了人们应该如何行为的框架、标准和价值体系。

对于人们离开某个组织到另一个组织工作常常“注定”会失败这个问题,文化的冲击是其中的主要原因。他们失败的原因往往并不是工作本身,而是没有正确地理解另一种文化。理解文化有助于高层领导洞察自己的公司为什么会成功或失败。了解如何建设和管理文化,有助于高层领导树立更多的公司声誉,也有助于公司经久不衰。

总的说来,我们所知道的最成功的管理者是这样一群人:他们建立能够引领大家的远景目标,形成普遍认同的价值观,并带领员工共同奋斗,从而使公司出类拔萃。

价值观是任何企业文化的基石。价值观作为经营理念的核心,为所有员工提供了一个共同的目标,并成为他们日常工作中的行动指南。实际上,企业能成功经常是因为他们的员工能够认同、信奉和实践组织的价值观。

“理性”的管理者很少关注组织的价值体系。价值观不像组织结构、规章制度、战略和预算那么“刚性”,而且常常并未用文字表述出来。如果有人想把公司的经营理念通过正式语言陈述出来,那么得到的结果很可能与《圣经》的福音书类似——内容不错,也很真实,且具有建设性,只是与每天要做的工作毫无联系。

一个组织的价值观标志着该组织最热衷从事的工作是什么,它们还决定了什么样的人在组织中最受尊敬——可能是工程师,可能是营销人员,也可能是财务人员。对于个体在组织中可能有多大的发展,价值观也起着重要作用。如果公司最重要的宗旨是产品开发,那么最优秀的人才就会希望去研发实验室工作;如果公司的首要价值观是顾客服务,那么有能力的人就不会想去财务部门,而是想去销售或服务部门工作。从事这些工作的人员在公司中将更快地提升,从而强化了这种价值观的重要地位。共享价值观还在传递公司对外部世界的期望方面起着重要作用。

公司的生存依赖于其价值观(尤其在艰难环境中),它也表明,其中存在孤注一掷的风险。公司在形成自己的价值观时,它的行为必须是牢固稳定的——管理层的行为必须始终如一,因为不一致的行为会被注意并放大。为了建立一个行之有效的价值体系,管理者不得不在任何情况下都言行一致。共享价值观怎样影响组织业绩呢?一般说来,它们作为一种非正式的控制系统告诉人们,组织对他们的期望是什么。

具体而言,共享价值观通过以下三个方面影响组织业绩:

1、组织中的管理者和其他人都非常关注企业价值系统中格外强调的内容;

2、通常来说,真正的管理者往往会做出更好的决策,因为他们受到共享价值观的指导;

3、人们之所以加倍努力,是因为他们有更好的理由这样去做。

对于一个强有力的共享价值体系来说,一个最严峻的风险是,当经济环境发生变化时,原有的共享价值观却仍在指导人们的行为,而此时它已不在有利于组织的成功。当强文化的公司发现自己失去了原有市场或经济联系时,通常很难进行成功的调整。价值观体系的不合时宜带来的后果极其严重,它会使一些管理者在追求共享价值观时止步不前。

为了建设强文化,高级管理层必须让大家相信,他们在推行价值观方面目标明确、始终如一。任何与公司推崇的价值观不一致的表现都会削弱文化的力量。我们想强调的额是,组织中每个人对于价值观的了解以及对其重要性的认识会使价值观渗透到企业的日常活动中。


本文来源:选自《企业文化:企业生活中的礼仪和仪式》

本文作者:特伦斯·迪尔&艾伦·肯尼迪,略有删减。