还在冥思苦想?企业的瓶颈是这样突破的

商业观察 2019-12-02

前几天,去某公司一位老板那里喝茶。期间,老板眉头紧锁。聊起来之后,我才知道,他现在进入了所谓的瓶颈期。公司有三大业务领域--人工智能、化妆品电商和物流服务,严格意义上来看,公司的业务组合缺少战略相关性,基本上都是老板跟着风口走,即兴投资的结果。

前几年,公司形势一片大好,靠着产品细分和价格优势很快打开市场,业绩一路飙升。但从去年开始,公司形式急转直下,所有业务板块没有一个赚钱的。最新投资的人工智能领域还处在开发阶段,一时半刻也无法形成效益。

当谈到下一步计划的时候,老板的想法是再投资一些更赚钱的领域,另外加大优秀人才的招聘力度。甚至打起了干嘉伟的注意,想通过渠道挖人。

还在冥思苦想?企业的瓶颈是这样突破的

与这位老总的谈话,使我很自然的想到一个敏感的词汇:瓶颈。

这个公司不折不扣的进入了瓶颈期。瓶颈期无论个人还是企业都会遇到,在瓶颈期,原来的方法突然变得无效,业绩停滞不前,各方面成本迅速上升,寻求各种解决问题的办法都不奏效。

瓶颈期是成长的机会,也是企业的拐点。

一般来说,在瓶颈期,企业有两个特点:

1.面临上升的天花板

所谓天花板,表面看是企业的业绩提升不动,背后的直接原因是企业原来的运营套路和管理模式效率打折,无法推动企业的更高阶成长。

2.周期性重塑

周期性重塑,在这里是指企业按照所谓的科学方法改变自己的管理和运行模式,继续沿着自己在上升期之时的思路前行,遇到天花板以后,反复重塑,反复用同一思维模式进行冲击。

这种重塑,是一种固性思维下的重复性企业活动,基本看不到实质性结果。反而使企业更为迷茫。

还在冥思苦想?企业的瓶颈是这样突破的

面对问题,知道自己已经到了天花板,没有企业甘心束手就缚,想求稳市场不允许,想退却现实不允许,只有一条路:继续努力。

一般企业是怎样去冲击“天花板”的

1.业务延伸或拓展

不少企业现有业务萎缩,现有产品和市场带来的效益不理想,基于短期利益的考虑,会延长自己的业务线。

比如,原来自己是卖电脑的,现在向上延伸的电脑配件向下延伸到办公软件,企图通过这样的链接形成价值链的控制,从而能够更好的满足市场的额需求。但是,这样使得企业的投资线和成本分布变长,分散自己的优势。

另外,有些企业原来是卖面膜的,当面膜市场形势不好的情况下,就扩展产品领域,卖护肤品、口红等与化妆有关的其他产品。这样产品的品类越来越多。没有很好的产品搭配,无法形成自己的优势,也改变不了天花板的局面。

还在冥思苦想?企业的瓶颈是这样突破的

2.再投资

所谓再投资是一种重复性投资。

就拿我一开始说的老板做例子。他一开始做物流服务,当物流服务不赚钱之后,迅速投资化妆品电商,当化妆品电商不赚钱之后又开始投资人工智能。

这不是一种真正的投资行为,不是基于自己企业的战略考虑基础之上的理性投资,以在一种投机思维引领下,追求一夜爆发的暴发户做法。说好听是投资,实际上就是赌博行为。

当然,有些企业没有这么做。在形势不好的情况下,他们继续在自己的主导产业上加大资本投入,企图通过强化现有产业板块优势的手段重新找回自己的竞争优势,东山再起。但很遗憾,基于自身优势塑造本没有错,只是脱离了市场和客户实际变化的硬性投资,也有些莽撞和无效。

还在冥思苦想?企业的瓶颈是这样突破的

其实,无论业务拓宽还是继续加注投资,都是企图加固自己原有优势的思维。不思改变,企图通过现有的产品或者产业升级东山再起是很难的。

3.管理重塑

有些企业面临天花板的时候,注意力向内。注意从内部找原因,企图通过内部变革的方式,来解决外部的问题。管理改造就是很多企业使用的一种手段。

A.组织改造。

企业把瓶颈的原因归结为组织效率,想要改变组织效率就要改变组织形式。于是在组织架构、组织层级、组织职能等方面进行所谓的组织变革。

我们先不管这是不是真的组织变革,组织的目的是支撑公司的战略需求,在公司战略尚不明晰的情况下,对组织开刀,无疑是持刀自宫。也不知道组织变革的结果会怎样,也不顾忌组织变革带来的风险,单一的组织变革很多时候,就变成了企业内部轰轰烈烈的运动,一场热闹过后,一切都没有变。

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B.换人

事没有做好,是人的原因。企业遇到了天花板无法突破,是自己公司的关键人员能力不行。于是要么高薪从外面挖人,要么在内部进行重要的人事调整。我知道的很多国内企业都是这样做的,而且一直都这样做的。多少年来一直都是这样。

换人能够解决问题吗?不一定。所谓的换人,其实只是换了一些战略的执行者,但是公司的决策者没有换,公司的治理结构没有变,单纯换一些高级打工者有什么用呢?

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企业的这些做法,是我们常见的应对天花板的措施。很多企业就在以上这些事务的操劳中慢慢消亡。折戟沉沙,我们应该从中有所反思。

那么企业遭遇天花板的根本原因是什么呢?

我认为有两点。

1.优势塑造滞后。

所谓的优势塑造之后,是指企业在上升期的时候,过度注重当前利益的获取,对于未来利益或者未来竞争优势的打造重视程度不够。而等到功成名就,企业成熟之后,再去考虑未来的问题,去设法塑造未来优势的时候已经来不及了。

A.市场与社会发展从没有停止过,在你上升期不断取得胜利的时候外部依然在发展,你成熟的期的模式是上升期带来的,但你成熟期的时候再与社会同步已经来不及了。

因为你在频率上是滞后的。换句话说,优势的塑造都是领先性的,没有未雨绸缪,很难取得真正的优势。

B.企业不停的发展,企业的规模变了、企业的人员变了、企业的实力变了,但是企业的思维没有变。我们不断的去重塑资本、重塑组织,但却没有重塑企业的经营思维。

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就是这两点,使得我们无法跟上时代的步伐,无法从根本上进行变革,也就无法突破自己的天花板了。

面临这样的情况,有三大解决的策略

1.优势塑造前置

要知道,现在企业额发展根本不严格遵守所谓的创业期、发展期、成熟期和衰退期,而是在成业的一开始就要快速发展,在发展的过程中决定企业的上升还是衰亡。现代企业的发展不再按部就班。

所以,应该在企业的发展期就要考虑到未来企业的天花板,分析天花板的瓶颈在哪里。在企业上升阶段就要准备天花板突破的措施,一旦拐点来临,就会把天花板突破转变为自己再次快速上升的机会。

还在冥思苦想?企业的瓶颈是这样突破的

2.管理未来的能力

我也的管理者所做的工作都是在管理现在,谁来管理未来?企业的决策者企业的战略掌控者在管理未来。但是很可惜,大部分企业的掌控者没有管理未来的意识,也没有管理未来的方法。

管理未来就是要:

1.不断重塑基于未来的商业模式。

在企业的业务体系、价值链、盈利能力等方面基于未来的形势判断,不断去探索和努力。这种探索不是阶段性的,是持续性的。

2.不断探索和形成基于未来的组织形式。

组织是企业存在和发展的脊梁,组织的存在是为了企业的更好发展,如何能够更好的符合商业模式的要求,如何能够更好的发挥团队的创造潜力,如何能够更好的打造企业优势,是对未来组织考虑的三个基点。

3.基于未来的差异化塑造能力

之所以优秀,是因为与众不同。如果你想在企业发展的道路上一路顺风,你便需要塑造一个与众不同的企业,只有这样才能摆脱红海的惨烈和不利条件的束缚。在自己的产品组合、人才组合、资本组合、资源组合甚至优势组合上都要建立基于现在和未来的双重差异化,打造企业长盛不衰的基因基础。

还在冥思苦想?企业的瓶颈是这样突破的

3.边缘化策略

这是企业经营的逆向思维。所谓边缘化有两方面,一是业务边缘化,而是人才边缘化。

A.业务边缘化

是指业务要向竞争边缘靠拢,尽量避开竞争的红海,要么领先,要么差异。

B.人才边缘化

一线人才向中心靠拢,企业在总体战略的指导下,倾听一线的声音,以一线的服务和一线优势的打造为工作重心,注重一线人才队伍、人才梯队的建设和激励。

高管人才向边缘靠拢。高管人才不能再沉迷于传统的行政指挥,随着信息的发展,一个信息平台就可以把指令发送给所有人,高管的职能应该倾向于两点,一是协助决策者进行差异化打造,二是服务一线。

还在冥思苦想?企业的瓶颈是这样突破的

天花板的突破需要勇气和智慧,需要自己的思维升级和不破不立的精神。能够否定自我,也就有了打破的可能。你能做到吗?